Ni máquinas ni plata

Contrario a lo que mucha gente piensa, la industria de la Construcción en Chile, es una industria con grandes déficits de profesionalización. Es decir, poca incorporación y utilización de conocimientos científicos o académicos para llevar a cabo su estrategia y gestión.

Por lo general (o hasta hace muy poco) no tenían estrategias formalizadas, diseño de procesos, estandarización de procedimientos, sistemas para el control de gestión o la comunicación, y dentro de esto sistemas de gestión de RRHH; reclutamiento y selección, inducción, capacitación, evaluación del desempeño, sistema para fijar rentas y compensaciones, descripciones de roles y procesos de coordinación, etc, etc, etc.

A continuación les presento un resúmen que hice para el Diario Interno de la empresa en la que trabajo, de uno de los pocos papers que existen al respecto. Fue escrito por un grupo de académicos de la facultad de ingeniería Civil de la PUC, agrupados en el Gepuc (Centro de Excelencia en Gestión de la Producción).

Recomiendo leerlo para aquellos que se interesan por el DO, y en especial para los que echan (al igual que yo), mayor profesionalización y generación de conocimientos de especialidad nacionales. Que no se nos olvide que mejores empresas de rubros como el de la Construcción es hablar de un país mejor automáticamente.

Diagn_stico_Organizacional_en_Empresas_Constructoras_Chilenas.pdf

Lamentablemente no es mucho lo que hay escrito sobre Desarrollo Organizacional y Gestión en Chile y Latinoamérica. Mucho menos, estudios enfocados en el ámbito de la Construcción. Por esta razón, el documento que presentamos a continuación tiene un valor especial.

Lo que hace el texto es explorar cómo son las Constructoras nacionales, mediante un trabajo de estudio y asesoría a seis empresas constructoras chilenas. La experiencia de los autores del artículo, y la nuestra, nos dicen que es fácilmente extensible a la mayoría de las empresas del rubro. Téngase presente que los autores son todos Ingenieros Civiles y no profesionales de las Ciencias Humanas o Sociales.

Resumen.
Implementación de metodologías de administración: “… en la mayoría de los casos las aplicaciones no lograban todo su potencial debido a que en la etapa de implementación factores de tipo organizacional lo impedían, es decir, falta de capacitación, frenos de tipo cultural, miedo al cambio, estructuras de apoyo deficientes, entre otros”.

Desarrollo Organizacional en las Constructoras chilenas: "Las empresas evaluadas... presentan características como las siguientes: el control, la dirección y la toma de decisiones, se perciben que en gran parte están concentradas en el nivel más alto, pero hay cierta delegación en la toma de decisiones en relación con la puesta en práctica de las políticas. Se aceptan algunos comentarios acerca de las metas de la organización. En ocasiones se buscan las ideas de los subordinados, y a veces se les consulta antes de tomar decisiones acerca de su trabajo.

Dos tipos de trabajadores: “… el trabajador de la era del conocimiento… es más educado (tiene mejor educación formal), posee expectativas más altas, busca fines propios, aprende rápido y se adapta mejor a los cambios, se desempeña bien cona nuevas tecnologías, tiene mayor autoestima y confianza en sí mismo, se desempeña bien en diferentes tareas, prefiere hacer carrera individualmente (sin depender de una sola empresa) y valora el sueldo antes que beneficios sociales (Rodríguez, 2002)”.

“… y el personal de obra… que se caracteriza por tener un nivel educacional bajo, bajos ingresos económicos, entran a la industria por necesidad (no tienen otra opción de trabajo), aprende su oficio a través de la experiencia y la manera de relacionarse con sus superiores emula el de los “inquilinos” con el “patrón de fundo”, característico del campo chileno.

Control y toma de decisiones: “el control la dirección y la toma de decisiones, se perciben que en gran parte están concentradas en el nivel más alto, pero hay cierta delegación en la toma de decisiones en relación con la puesta en práctica de las políticas. Se aceptan algunos comentarios acerca de las metas de la organización. En ocasiones se buscan ideas de los subordinados. Y a veces se les consulta antes de tomar decisiones acerca de su trabajo.

Sobre la motivación: “... se encontró que las actividades de motivación personal son creadas y manejadas por administradores de obra (en las obras) y/o por los dueños de las empresas (empresa a nivel global). No se observa la participación de especialistas del área de la motivación, como psicólogos o sociólogos, y aún se aplica la remuneración (incentivo económico) como el principal elemento motivador o desmotivador. Se improvisa gran parte de las acciones motivacionales y en caso de mayores dificultades se acude a la relación contractual entre empleador y empleado”.

Rotación y ascensos: “Las posibilidades de ascenso dentro de la empresa… se perciben como inciertas, sobre todo en empresas pequeñas y medianas, dadas las estructuras horizontales en el nivel profesional. Ésta condición limita el ascenso como elemento motivador y deja la alternativa de enriquecimiento de cargos como interesante de aplicar…”.

Sobre las metas de la organización: “se percibe una falta de claridad respecto a las metas organizacionales producto de la inexistencia de planificación estratégica y la realidad de trabajar para el "día a día" o de proyecto en proyecto".

Sobre la estructura organizacional en obra: “un 95% de los encuestados definió la “organización ideal” idéntica a la que tenían en obra (piramidal), lo que indica por un lado que se sienten bien trabajando bajo ese esquema, y por otro que no se han puesto a pensar en otra forma de organizarse para mejorar el rendimiento. Las preferencias por ese tipo de organización se deben a la posibilidad de mantener el poder en una sola mano y a que los métodos de coordinación existente entre obra y oficina central no funcionan eficientemente”.

“Está claro el organigrama, pero no la cantidad de personas necesarias y su capacidad no están acorde a los desafíos planteados por los proyectos”.

Problemas con la informalidad de la organización: en obra las consecuencias son que la carga de trabajo queda desbalanceada (se trabajan muchas horas extra), en ocasiones el personal no es idóneo para el cargo que desempeña, se crean dualidad de funciones producto de la vaga definición de responsabilidades y la información no se procesa correctamente.

Propuestas de mejora que hicieron los entrevistados: “(1) profesionalizar, (2) tener la posibilidad de elegir el equipo de trabajo (conformar equipos de trabajo estables), (3) tener en terreno una cantidad de personal adecuado a la carga de trabajo, (4) delimitar funciones, (5) tener mayor capacitación laboral y (6) mejorar el perfil del cargo de bodeguero (experiencia y competencias técnicas) por su importancia en la eficiencia organizacional”.

Actividades que debería y no debería realizar un administrador de obra: Las actividades consideradas clave fueron: (1) planificación, (2) resolución de problemas y toma de decisiones, (3) control financiero, (4) negociación con subcontratos y proveedores, y (5) reuniones con el mandante. Por otra parte, las que se indicaron con menor prioridad fueron: (1) supervisión y recepción del trabajo ejecutado, (2) reuniones con subcontratos y (3) seguimiento y gestión de suministros. Es importante señalar que de

las actividades con menor prioridad (que no debería realizar), dos de ellas (1 y 3) corresponden a actividades que debieran asumir otros cargos (Jefe de Terreno y Bodeguero respectivamente), mientrasque las reuniones con subcontratos se mencionaron principalmente debido a que son de carácter imprevisto y porque no aportan valor a la gestión. Como hecho relevante se destaca que las primeras 4 “actividades clave” coinciden con la mayor cantidad de tiempo dedicado en la semana.

Competencias de los Administradores de Obra: toma de decisiones, liderazgo y motivación, trabajo en equipo, gestión del tiempo y delegación. la considerada. La menos importante fue a gestión financiera. Por otro lado, las competencias señaladas como más difíciles de practicar fueron: gestión del tiempo, delegación, saber escuchar e inteligencia emocional.

Situaciones conflictivas: “el exceso de trabajo, la falta (y poca transparencia) de información respecto de las remuneraciones e incentivos, la falta de capacitación y calificación de los trabajadores, la falta de incentivos de tipo social y que perciben que los jefes no se preocupan de sus trabajadores como “seres humanos”.”

Frenos al mejoramiento: “pocas empresas que consideran y observan a su recurso humano como un elemento estratégico (inexistencia de una meta o propósito claro en torno a la gestión de las personas, que requiera de una nueva mirada) y una cultura que valora implícitamente el exceso de trabajo, favoreciendo las jornadas excesivas pero no la eficiencia ni la eficacia de éste recurso”.

“Existen elementos presentes en la muestra – según nuestra experiencia extrapolables a la industria – que afectan negativamente el desarrollo del RRHH, como la falta de conocimiento respecto al comportamiento humano en organizaciones productivas, la carencia de aplicación de técnicas existentes relacionadas con su gestión y la inexistencia de un área funcional que se preocupe de éste tema dentro de las empresas”. Lo anterior se refleja en: “falta de transparencia en los sistemas de incentivos y evaluación de desempeño, poco conocimiento de las metas organizacionales, problemas para establecer organizaciones robustas que cuenten con personal calificado, alta rotación de personas en cargos profesionales de apoyo a la gestión del administrador (Jefes de terreno y oficina técnica), poco trabajo en equipo y la asociación del éxito del proyecto a metas personales y profesionales (dejando de lado las metas organizacionales).

“… destaca el hecho de que las competencias percibidas como más importantes corresponden a las denominadas competencias “blandas”, las cuales no se enseñan en programas formales de ingeniería y en la práctica se adquieren mediante la experiencia. Este tipo de competencias, dado que son primordiales para los roles directivos, ha venido cobrando cada vez mayor importancia en el área de la gestión empresarial, por lo que hoy se cuenta con completos programas de desarrollo para dichas habilidades y es tarea de las empresas incorporarlas dentro de sus programas formales de capacitación”.

Lo que hay que hacer entonces:
1. plantear una gestión estratégica formal.
2. incorporar al RRHH como un elemento estratégico.
3. proporcionar metas claras en cuanto a los objetivos perseguidos por la empresa.
4. promover la transparencia de la información (sobre todo en lo que respecta a los incentivos).
5. enriquecer cada cargo dentro del organigrama.
6. incorporar en la capacitación formal competencias “blandas”.
7. aprovechar el alto grado de motivación personal de las personas que trabajan en ésta área.
8. considerar como una oportunidad para atraer a “los mejores” el perfeccionar esta área de trabajo poco explorada por la industria.