Ni máquinas ni plata

La semana pasada un amigo que hace poco tiempo fue nombrado Gerente General, me pide un almuerzo de coaching urgente. El tema: su jefe (presidente del directorio).

Asumir la Gerencia General fue desde el principio una inyección de energía, porque le significaba salir de su parcelita, y comenzar a mirar la empresa como un todo. Múltiples tareas, desde negociar con los bancos, sindicato, vender, presentar la empresa en el extranjero, resolver conflictos entre personas, etc, etc, etc. Sin embargo, me dice que al poco andar esta tremenda motivación, comienza a verse trancada y mermada por la relación con su jefe.

En pocas palabras, lo describe como un gallo obsesivo, rígido, y desconfiado. Siempre actúa desde la desconfianza, la rigidez de los procedimientos, y la falta de altura de miras para ver la complejidad del global. Mi amigo me dice que la energía que le daba el management creativo y la visión estratégica en el día a día, se iba a cero, cada vez que su jefe lo cuestionaba desde la mirada de lo pequeño, el procedimiento que supuestamente no se siguió, etc. La frase para el bronce fue: "feliz de entregarme entero a llevar esta empresa adelante, pero de ninguna manera estoy dispuesto a que con este nivel de responsabilidad y ritmo de trabajo, me controlen desde la desconfianza, más encima, por pequeñeces. Lo que espero es una persona que desde la confianza, co-construyamos la empresa, pero no un paco".

Ver.

A todas luces, tenemos un jefe de personalidad obsesiva, como magistralmente nos mostró Jack Nicholson en "Mejor Imposible". Con bastante exageración, pero fiel al "sentido" del rasgo/desorden de personalidad.

Para poner las cosas sobre la mesa, el obsesivo es una persona cuya estructura de personalidad gira en torno al control, y en donde la dinámica de la retención y la expulsión es lo central. Controlar, saber todo lo que se pueda, no dejar variables al azar, verdades absoultas, razones y no sentimientos, cálculos, están a la orden del día.

Desde el punto de vista de la retención, el obsesivo comienza a llenarse de certezas cuando le resulta, pero también de problemas, dudas, persecuciones, emociones negativas. Literalmente se va quedando con la mierda dentro cuando las cosas se le escapan, hasta el punto que al no aguantar más, la expulsa más o menos violentamente. Ahí pueden y suelen surgir rasgos más sádicos. Ya no, sacarse la mierda que tiene dentro, si no que pasársela al otro con violencia, de manera que se pasa el problema y el sufrimiento al otro, en un acto que además le devuelve el control y el poder que tanto necesita.

Dicho esto, es común encontrarse con empresas que ante mucho desorden, contratan Gerentes Generales obsesivos. Al poco andar, comienza a respirarse el orden. Surge una estrategia, políticas, procedimientos por doquier, reuniones que se institucionalizan en comités, ritos de celebraciones, auditorías, etc. Se suele escuchar a muchos describiendo la empresa, con la frase de: "ahora la empresa funciona como relojito". Me atrevería a decir que la mayoría es feliz así, aunque unos pocos (los que gustan y necesitan libertad) sienten de inmediato la presión y opresión.

Sin embargo, este mundo que parece mejor, a ratos comienza a mostrarnos sus desventajas. Un mundo basado en el control, es un mundo que fácilmente cae en la rigidez y en la falta de creatividad. Es decir, con gerentes obsesivos, las empresa encuentran un piso más alto que el promedio, pero probablemente también, un techo más bajo que los mejores. He ahí el problema de mi amigo.

El techo radica en que desde la obsesión es difícil navegar en la incertidumbre, en la diferencia de estilos, en el reconocer mis cegueras e ignorancias, en la delegación de responsabilidades, en la gestión de las emociones, en la especulación creativa, en las conversaciones de poner "los elefantes arriba de la mesa" (hablar de esas cosas que nadie se atreve, pero que son grandes y todos saben que están ahí), etc. Todas cosas imprescindibles para entrar en el grupo de los mejores. ¿Por qué los mejores? Porque ellos son los que sobreviven.

Pensar.

Le pregunto a mi amigo sobre lo que siente. Su respuesta es una mezcla de fuerza por hacer cosas, pero frustración y rabia por la relación y sobretodo el estilo con su jefe. Tomándonos de eso, le propongo que tengamos dos conversaciones distintas y luego las juntemos.

La primera conversación es acerca de la emoción positiva de la fuerza, y le pido que haga el ejercicio de relacionarlo positivamente con características o méritos de su jefe. Me dice que aunque le cuesta, diría que valora en él y agradece, que haya sido persistente en armar un negocio que al principio se veía muy incierto. También, que reconoce que es un gallo que maneja cada variable del negocio, y que seguramente el prestigio de la empresa se debía en gran parte, si no fundamentalmente, en que él se manejaba como ninguno en el negocio.

Es decir, valoraba su conocimiento al detalle del negocio, y reconocía que eso era fundamental para el éxito de la empresa. Empresa que dicho sea de paso, le había dado de comer por algo más de 10 años a mi amigo, más todas sus realizaciones relacionadas a eso. Nada mal.

Ahora tengamos la segunda conversación entonces. ¿Cuál es la relación entre los problemas de la empresa, tu frustración y rabia, con esas características que hemos hablado de tu jefe? La relación es que la preocupación por detalles, la incapacidad de ver el global, el apego a formas, nos tiene en una situación muy poco competitiva. El éxito del pasado basado en el conocimiento del negocio de este personaje, es nuestro talón de aquiles, ahora que la cometencia se ha "profesionalizado", y "se manejan como empresa". Deténgámonos ahí, le dije.

Con esas dos palabras, ¿qué estás diciendo? Que la competencia tiene estretagias claras, y se manejan como empresas: con la gente indicada en sus cargos, con estrucutras claras, con una separación e integración más clara entre ventas, producción, finanzas, recursos humanos, etc, y que tienen a expertos en cada función. Nosotros nos manejamos como un boliche con todo centralizado en mi jefe como información y proceso, y más encima sin dejar que se expanda por este asunto de la desconfianza.

Actuar.

¿Qué te gustaría entonces? Que mi jefe ocupe el lugar y haga las cosas para las que es mejor, pero que nos deje al resto a hacer lo que tenemos que hacer en cada proceso de la empresa.

Me gustaría que las formas respondan a los propósitos, y no que adecuemos los propósitos a las formas.

¿Qué tendrías que pedirle? Le pediría fundamentalmente que confíe, y que me deje llevar la organización de una forma distinta, pero hacia los mismos objetivos que compartimos.

¿Qué le ofrecerías a cambio? Le ofrecería que busquemos en conjutno, las formas de que el esté tranquilo, sin que eso implique la desconfianza de hoy. Le ofrecería además, ser riguroso en su estándar, con algunos procesos que para él sean claves. Le ofrecería además, trazar una ruta de propósitos y metas a lograr, de manera que podamos evaluar mi trabajo, y no simplemente dejarlo al talento, en el que confío.

En resumen, propongo valorar la obsesión en su justa medida. En la del orden que entrega solidez estructural, pero en la de la limitación para el crecimiento y la adaptación en el tiempo. Piensen que en las estructuras y ambientes obsesivos, los talentos creativos, estratégicos, y políticos, no quieren estar, y por lo tanto, las empresas se pierden de un potencial esencial para el éxito sostenible. En fin, un claro fenómeno de pisos altos y techos bajos.